‘Conscious bedrijven presteren beter voor iedereen’

Wat is onderscheidend aan bedrijven die werken volgens het conscious businessmodel?

Deze bedrijven willen het goede doen voor alle stakeholders zonder dat dit ten koste gaat van hun winstgevendheid. Volgens Rajendra Sisodia, grondlegger van conscious business, gaat het hier om ‘firms of endearment’, oftewel bedrijven waar genegenheid centraal staat. In Amerika verzorgen ze huisvesting voor hun werknemers en geven hen een zorgverzekering. Greystone Bakery bakt brownies om ex-gedetineerden aan werk te helpen.

Conscious bedrijven willen de wereld beter achterlaten, formuleren daartoe een higher purpose en handelen daar consequent naar. Ze geven relatief veel meer geld uit aan salarissen en opleidingen, en scoren daarom hoog op ‘great places to work’.

Ondanks hun investeringen in people and planet zijn firms of endearment financieel zeer succesvolle bedrijven. Met name na een crisis presteren ze beter, omdat deze bedrijven ook in slechte tijden hun medewerkers proberen te behouden, terwijl concurrenten hen op straat zetten. Als de economie aantrekt, kunnen de conscious firms dus meteen aan de bak; de concurrentie moet eerst weer op zoek naar personeel.

Wanneer je als bedrijf vasthoudt aan de eigen purpose, kan dat tot prachtige resultaten leiden. In uw boek geeft u een voorbeeld.

Nedtrain (NS) wilde treinen ’s nachts laten schoonmaken op de rangeerterreinen tegen de best mogelijke prijs. Schoonmaakbedrijf Vebego had belangstelling, maar bleef ook trouw aan zijn higher purpose. Het bedrijf wil de eigen werknemers – onder wie veel mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt – een betekenisvolle werkplek bieden. ’s Nachts werken op een afgelegen plek zou volgens Vebego niet bijdragen aan hun welzijn. Maar beide partijen wilden samen een oplossing vinden. Het schoonmaken bleek ook prima mogelijk tijdens daluren, waardoor NS geen nachttarief betaalde. De schoonmakers konden gewoon vanaf het perron instappen. Treinreizigers zagen schoonmakers ineens aan het werk, gaven complimenten en werden zelf ook netter. De hoeveelheid zwerfafval daalde, er werd minder kapotgemaakt en met meer treinpersoneel voelden reizigers zich ook veiliger. Deze positieve, onverwachte neveneffecten vind ik fantastisch!

Welke kwaliteiten hebben conscious leaders?

Ze zijn krachtig en pakken door, hebben moed en zelfvertrouwen zonder arrogant te zijn. Deze kracht komt voort uit hun morele kompas en zelfkennis. Hierdoor weten ze ook van zichzelf waar ze niet goed in zijn. Deze zaken en de bijbehorende verantwoordelijkheden hebben zij elders in de organisatie belegd. Conscious leaders luisteren ook goed, zijn oprecht nieuwsgierig en weten wat mensen beweegt. Ze overzien de langetermijneffecten van hun acties en hoe deze ingrijpen op alle onderdelen. Dankzij hun spiritualiteit doorvoelen deze leiders waar het misgaat in de organisatie en hoe dat komt.

Dit zijn natuurlijk best bijzondere kwaliteiten. Wat je moet doen om je ze eigen te maken, is stoppen met onderscheid maken tussen wie je bent als leider en de andere rollen die je in het leven hebt?

Neem altijd je volledige zelf mee naar kantoor. Als je dat doet, voelen mensen zich veiliger dan wanneer je een masker opzet en je anders voordoet dan je daadwerkelijk bent. Als je meer zicht krijgt op jezelf, lukt het je dat masker af te zetten. Vraag mensen die je werkelijk goed kennen wat ze nu echt van je vinden. Uit hun antwoorden merk je dat dingen die jij normaal vindt, voor anderen bijzonder zijn. Daar kom je pas achter als het je verteld wordt.

Wanneer is er sprake van een conscious culture?

Een conscious culture is een veilige, gezonde en productieve cultuur waarin mensen elkaar vertrouwen. Ze nemen verantwoordelijkheid, ondersteunen anderen en durven risico’s te nemen; als dat fout gaat, wordt daarvan geleerd. Iedereen werkt met passie, is betrokken bij de organisatie en weet waar zijn kracht ligt. Binnen een conscious culture zijn de bedrijfswaarden in lijn met de persoonlijke waarden van mensen. Ze werken op een plek waar ze precies kunnen doen wat ze het liefste doen, voelen zich daar gelukkig en bruisen van de energie.

Wat ik hier schets, is uiteraard een ideaalbeeld. Ook bij een bedrijf dat behoorlijk conscious is, kan het behoorlijk misgaan. Als mensen daar alle ruimte krijgen en procedures verdwijnen, heb je de kans dat het een georganiseerde puinhoop wordt. Een conscious leader moet dat signaleren en benoemen, zodat iedereen zich veilig voelt om hierover te praten. Iemand die een half uur moet zoeken om te vinden wat hij nodig heeft, verdient een luisterend oor. Net als dat je in gesprek gaat met de medewerker die zich stoort aan een dominante collega. Als je samen een hoger doel hebt, kun je deze rimpelingen gladstrijken. Het doel is voor mensen dan belangrijker dan geroddel en gedoe rondom ego’s op de werkvloer.

Het vinden van conscious investeerders blijkt lastig. Als het minder gaat, moet je ze ook nog eens zien te houden. XVR Simulation liet zien hoe je dat doet.

Het kost inderdaad veel tijd om conscious investeerders te vinden die geloven in wat jij doet. Ze zijn er wel, alleen wat dunner gezaaid. Wat je deze investeerders keer op keer moet laten zien, is dat je het goede doet én ook rendement maakt. Heb je ze eenmaal binnengehaald, dan moet je ze zien mee te nemen – ook als er economische tegenwind opsteekt.

XVR Simulation ontwikkelt simulatiesoftware om crisissituaties te oefenen. Met de coronacrisis gingen klanten orders uitstellen en liep de kortetermijnomzet snel terug. Investeerders drongen erop aan een deel van de werknemers te laten gaan. Maar de directie wilde medewerkers in deze onzekere tijden niet nog meer onzekerheid geven. In plaats van kosten te besparen, vroeg ze de investeerders juist geld te steken in het ontwikkelen van scenario’s en avatars voor de politie, een mogelijk nieuw marktsegment. Nadat de markt zich weer opende voor simulatiesoftware, bracht deze keuze direct goede resultaten. De directie toonde conscious leiderschap door op te komen voor haar medewerkers en zette moedige stappen onder uitzonderlijk lastige omstandigheden.